Liquiditätsoptimierung in der Beschaffung

Liquiditätsoptimierung in der Beschaffung

  

In Zeiten von COVID-19 und den damit einhergehenden weltweiten Einschränkungen brechen in vielen Industrien die Absatzmärkte ein und Umsätze gehen zurück. Da umsatzsteigernde Maßnahmen durch die gegebene Situation nur wenig, wenn gar nicht greifen, richtet sich der Fokus auf Möglichkeiten, Kosten zu reduzieren. Weil überlebenswichtig, wird richtigerweise als erstes die Liquidität analysiert und sollte kurz bis mittelfristig prognostiziert werden. Daraus lassen sich Handlungsziele ableiten. Um diese zu erreichen, kann die Supply Chain und besonders die Beschaffung maßgeblich beitragen.

Von Christoph Wiedmann

 

Beim Liquiditätsmanagement in der Beschaffung geht es primär um die optimale Ausrichtung der Zahlungsausgänge im Verhältnis zu den Zahlungseingängen sowie die Minimierung der Kosten und Zahlungen. Um dies zu erreichen, gibt es einige Ansätze.

 

Grundsätzlich sollten die internen Schnittstellen zwischen Accounts Payable und der Beschaffung bzw. dem Strategischen Einkauf überprüft und gegebenenfalls optimiert werden, bevor tiefgreifende Maßnahmen ergriffen werden. Besondere Beachtung findet dabei die Optimierung und das Ausnutzen von bereits gewährten Zahlungszielen. Das Ziel ist es diese maximal auszunutzen und so die Zahlung am Ende der gewährten Laufzeit zu tätigen. Wird neben dem Zahlungsziel, Skonto angeboten, sollte dies je nach Situation abgewogen werden. Unter normalen Bedingungen sind Skonto Nachlässe immer zu nutzen. Bei kritischen Liquiditätssituationen kann sich ein maximales Ausnutzen der Zahlungsziele jedoch als wichtiger herausstellen. Neben der Zahlungstromoptimierung müssen, falls nicht bereits installiert, das Controlling rund um die Beschaffung intensiviert und bestenfalls Prüfgrenzen an die Situation angepasst werden. Grundsätzlich gilt: was nicht unbedingt benötigt wird, sollte nicht beschafft werden.

Zusätzlich können in der Produktionsplanung in Verbindung mit der Lagerbeschaffung Ausgaben minimiert und sogar gegebenenfalls Kapital freigesetzt werden. Wiederbeschaffungsautomatismen für Lagerbestände können auf ein Minimum heruntergestellt und dadurch ein bis zwei Wiederbeschaffungszyklen ausgespart werden. Je nach Situation kann eine kritische Materialverfügbarkeit für eine bessere Liquidität in Kauf genommen werden – bis zum extrem dem kompletten Lagerverbrauch. Nicht benötigtes Material oder Lagereinheiten ohne Umsatz können verkauft werden. Kaufmännisch ist dabei mit einem Verlust zu rechnen, aber es bringt kurz- bis mittelfristig Einnahmen.

 

Alle bis jetzt beschriebene Maßnahmen haben gemein, dass sie reine interne Cash Optimierung in der Beschaffung sind und keine direkten Auswirkungen auf den Beschaffungsmarkt sowie die Lieferantenbeziehungen haben. 

Liquiditätsoptimierung, die direkt auf den Lieferantenmarkt zielt, kann sich unter Umständen massiv auf den Beschaffungsmarkt und die langfristige Lieferantenbeziehung auswirken. Im ersten Schritt sollten daher bilateral mit dem betroffenen Lieferanten abgestimmte Maßnahmen getroffen werden. Dazu zählen die Maximierung von kurz- bis mittelfristigen Zahlungszielen, sowie die Gewährung von Lieferantenkrediten. Zahlungsstundung sowie das Verschieben oder sogar Aussetzen von bereits vereinbarten Abnahmemengen sind weitere Möglichkeiten, zusammen mit der Lieferkette die Liquidität zu optimieren. Diese zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten abgestimmten Nebenvereinbarungen können unabhängig von der langfristigen Vertragslage vereinbart werden.

Wichtig ist dabei, auch die Liquidität der Supply Chain zu beachten. Dies geschieht am Besten im intensiven Dialog mit der Lieferkette. Besonders bei Lieferpartnerschaften oder Entwicklungskooperationen können Lieferantenausfälle, verursacht durch Insolvenzen, empfindlichen Schaden anrichten. Das gilt auch bei monopolistisch und oligopolistischen Beschaffungsmärkten oder hoch spezialisierten Produkten und Dienstleistungen.

 

Einseitige Maßnahmen gegenüber Lieferanten und Partnern sollten gut überdacht werden. Zwar kann COVID 19 als höhere Gewalt interpretiert und das Argument in Diskussionen durchaus genutzt werden, jedoch können Geschäftsbeziehungen durch einseitige Vertragsaufhebungen irreparabel beschädigt werden. Das kann zu strategischen Problemen in der Beschaffung führen, wie Preisabhängigkeiten, nachrangige Lieferpriorisierung, oder zur kompletten Beendigung der Lieferbeziehung. Außerdem muss damit gerechnet werden, dass die Bonität in Auskunfteien und am Markt sinkt. Zu beachten sind auch Imageschäden der Marke, bzw. des Gesamtunternehmen. Ein Beispiel ist der Fall Adidas, der mit dem Plan der Mietstundung einen Sturm der Entrüstung bei seinen Kunden auslöste.

 

Moderne Datenwissenschaften bieten die Möglichkeit die genannten Ansätze mit zielgerichteten, schlanken Lösungen zu unterstützen. Die Konsolidierung und Verarbeitung der benötigten Daten können kurzfristig auf das Unternehmen individuell zugeschnitten werden. Unabhängig von den genutzten Systemen. Beispiel dafür sind:

  • Bedarfs- und Verbrauchsanalysen, um Lager und Beschaffungsintervalle optimal einzustellen;
  • Zahlungsverhaltensanalysen, um Potentiale zu erschließen, die helfen Lieferantenkredite besser auszunutzen;
  • Lageranalysen mit Umsatzverhalten, um Kapital gebunden in der Lagerhaltung zu reduzieren;

 

Der Schlüssel für einen schnellen Erfolg ist am Ende aber die optimale Zusammenarbeit zwischen Finanzwesen, Beschaffung und den Liefermärkten.

 

 

 

 

Date

20. Mai 2020

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