Konsolidierung der Supply Chain in fragmentiertem Umfeld

Konsolidierung der Supply Chain in fragmentiertem Umfeld

 

Expansion in neue Märkte, Auslagerung von Produktionslinien oder Zukauf von Unternehmensteilen: Wachstum führt schnell zu einer Fragmentierung des Unternehmens oder von Geschäftseinheiten. Fehlt eine übergeordnete Supply Chain Strategie, die die neuen Standorte in ein zentrales System integriert, bilden sich lokale Insellösungen, die die Bedürfnisse der vorhandenen oder wachsenden Organisationsstrukturen bedienen. In diesem Fall bietet sich eine Konsolidierung und Vernetzung der Supply Chain an, um Potenziale in der Beschaffung auszunutzen, Rohstoff-, Waren- und Werkzeuglagerhaltung zu optimieren und Prozesse zu verbessern.

Von Christoph Wiedmann

 

Es empfiehlt sich grundsätzlich erst die Ablauforganisation zu untersuchen, bevor Strategien und Systeme zur Aufbauorganisation entworfen werden. Dies lässt sich inzwischen mit modernen Datenanalysetechniken - selbst bei unterschiedlich genutzten ERP Systemen – unkompliziert und leicht mit Hilfe von Prozess Mining bewerkstelligen. Unterstützende lokale Interviews und vor Ort Nachforschungen sollten relativ schnell einen Überblick über die Prozesslandschaft geben. Auf Basis der erfassten Prozesse können nun gezielt Business Indikatoren und Value Cubes (Spend & Inventory Cubes) geplant werden. Der Vorteil der vorgelagerten Prozesserfassung ist, dass die benötigten Datenpunkte zur Berechnung der Business Indikatoren identifiziert und ohne weitere Iterationen genutzt werden können. Die Indikatoren selber liefern Hinweise auf Best Practise Prozesse und Abläufe, Über- und Unterperformance sowie einen Vergleich der lokalen Strukturen.

Zusätzlich liefert die Ablauforganisationsanalyse Indikatoren über lokale Aufbauorganisationen, selbst wenn diese nur formell und gar nicht organisatorisch erfasst sind. Kombiniert man dazu ein Talent Mapping sind fast alle Zutaten für den Entwurf einer zukünftigen Aufbauorganisation vorhanden.

 

Durch die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung in Unternehmen ergeben sich für den Organisationsaufbau und das Design der Organisationsstrukturen viele Vorteile vor allem ortsungebundene zentrale Strukturen aufzubauen. So lassen sich zum Beispiel Talente in den verschiedenen Standorten zu einem zentralen Strategischen Einkauf zusammenfügen, ohne einen Standortwechsel des Mitarbeiters zu verlangen. Diesen Trend der virtuellen Vernetzung hat die Corona Pandemie in den letzten Monaten stark befeuert und neben einer Verbesserung der technischen Rahmenbedingungen auch zu einem Umdenken und zur besseren Akzeptanz der virtuellen Kommunikationsmittel durch die Mitarbeiter geführt.

Im Bereich des Einkaufs ist es besonders bei fragmentierten Unternehmen wichtig, einen zentralen Strategischen Einkauf einzurichten, dessen primäre Aufgabe ist es, die unternehmensweit ausgehenden Wertströme zu überwachen und zu optimieren. Optimalerweise kann dieser aus bestehenden lokalen Strukturen und Talenten direkt aufgebaut werden. Ein gut organisierter strategischer Einkauf hat auch umgehend Einfluss auf den operativen Einkauf, der sich dadurch auf seine Kernaufgaben Prozessmanagement und interne Serviceleistungen konzentrieren kann. Je nach Zielsetzung und Ausrichtung wie zum Beispiel hoher Servicelevel (lokale Lösungen) oder Kostenminimierung (Offshore) bieten sich verschieden Lösungsformen für die Organisation. Alle operativen Organisationslösungen - abgesehen von zentralen Low Cost Lösungen – sollten über eine lockere Matrixorganisation miteinander verknüpft werden, jedoch die Lokalen Einheiten beibehalten werden. Sozusagen zentral geführt, aber mit dezentraler Leistungserbringung direkt am internen Kunden.

Für industrie- und absatzmarktspezifische Organisationslösungen wie Key-Account-, Technischer- oder Taktischer-Einkauf kann ein ähnliches Modell genutzt werden. Nähe zum Kunden (intern) ist bei diesen Modellen zu favorisieren. Einkaufsorganisationen die im Bereich von Massengütern, Börsen- und Marktplatzhandel agieren, empfiehlt sich eine starke Zentralisierung da der Focus auf der Margenmaximierung liegt.

Im Logistikbereich verstecken sich meist große Potentiale in einer optimierten Lager- und Transportlogistik. Die Analyse der Lager- und Umschlagsdaten können in einem Inventory-Cube zusammengefasst und ausgewertet werden. Besonders in fragmentierten Umgebungen bilden sich schnell lokale Lager - bis auf Arbeitsebene hinunter. Ziel ist eine Minimierung des gebundenen Kapitals bei gleichbleibender Versorgungssicherheit in zentralisierten Lagerlösungen und das Auflösen unnötiger Lagerplätze aus den natürlich gewachsenen Strukturen. Das kann auch durch virtuelle Lagerzentralisierungen erreicht werden, indem die bestehenden dezentralen Lager intelligent miteinander vernetzt werden und ein Warenaustausch untereinander erfolgt. Dasselbe gilt für die in- und outbound Transportlogistik. Potentiale liegen im Zusammenfassen dezentraler Logistikstrategien zu einem gemeinsamen Ansatz.

Für die Bereiche Wareneingang und Warenausgang, interne Logistik, Werkzeugmanagement und Kitting ergeben sich Vorteile aus der Standardisierung von Anforderungen und Prozessen. Speziell der Abbau von unnötigen Prozessschritten (Lean-Ansatz) und die Automatisierung (Best Practise) von Dokumentationsschritten und Qualitätsprüfungen können Ressourcen freisetzen.

Unabhängig von den gewählten Organisationsformen sollte eine gemeinsame Plattform für Kommunikation und Performance eingerichtet werden. Das ermöglicht der Organisation selbstlernend auf Herausforderungen zu reagieren, Wettbewerb und das Teilen von Best-Practise untereinander sowie objektiverer Führung.

 

Allen Ansätzen gemein ist eine einheitliche und abgestimmte Vorgehensweise als Basis aller Aktivitäten. Datenanalyse hilft ein klareres Bild von der Situation zu bekommen und unterstützt das Ausarbeiten benötigter Strategien. Maßgeblich erfolgsentscheidend ist aber ein grundsätzlicher Wille der Organisation sich zu verbessern. Dies muss durch alle Management- und Arbeitsebenen sichergestellt werden. Frühe Investitionen in die richtige Kommunikation und Überzeugungsarbeit, sowie das einbinden der Key-Player in die Strategie sind entscheidende Erfolgsfaktoren für das Projekt einer Konsolidierung der Supply Chain.

 

Date

10. Juli 2020

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