Effiziente Entwicklung von Einkaufsstrategien
Eine gelungene und ausgewogene Einkaufsstrategie bildet die Grundlage einer effizienten und schlanken Supply Chain Organisation. Sie ermöglicht eine zielgerichtete Bündelung der Ressourcen und erschließt somit Potentiale, die Organisation in Richtung Lean SCM zu gestalten. Besonders bei der Weiterentwicklung im Digitalen Bereich, also der Digitalisierung von Logistik, Einkaufsprozessen und Lieferantennetzwerken ist eine durchdachte Einkaufsstrategie zwingend notwendig.
Inhalt:
1. Die Basis Absatzmarktanforderungen und der Unternehmensstrategie
2. Von der Basis zum Grobkonzept: Die Warengruppen Strategie
2.1 Warengruppe definiert durch die Beschaffungsart
2.2 Warengruppe auf Basis der Material- und Verfahrensarten
5. Ressourcen, Prozesse und Organisation
6. Continuous Improvement und Lean als Bestandteil der Supply Chain Strategie
7. Soll vs. Ist - Die Transformation
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Effiziente Entwicklung von Einkaufsstrategien
1. Die Basis: Absatzmarktanforderungen und Unternehmensstrategie
Der erste Schritt zu einer Einkaufsstrategie ist die Analyse der Unternehmensstrategie auf Aspekte, die die Supply Chain beeinflussen. Dabei fällt der Blick zuerst auf den Absatzmarkt und dessen Bedürfnisse. Diese rangieren zwischen maximaler Preis- und Verfügbarkeitsoptimierung bis hin zu möglichst flexiblen Prozessen für individuell auf den Kunden zugeschnittene Produkte und möglicher Einzelfertigung. Absatzmodelle wie beispielsweise die Verwendung von prozentualen Aufschlägen (Wartungs- und Servicegeschäfte), Volumenabsatz (Margenoptimierung und Kostendruck) oder der Absatz von Markenprodukten (Volumenoptimierung) diktieren die richtige Balance zwischen Preis, Verfügbarkeit und Qualität. Darüber hinaus können sich externe Einflüsse wie die Stärkung der Wirtschaft an den Absatzmärkten oder politische Einflüsse (Gegengeschäfte) mitunter stark auf die Struktur der Beschaffungsmärkte auswirken.
Der zweite Schritt in der Entwicklung einer Einkaufsstrategie ist den zentralen Unternehmensprozess, und die damit verbundene Unternehmensstrategieein zu beziehen. Bereits an dieser Stelle kann durchaus Einfluss in Form eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit und durch die Supply Chain erfolgen. Besonders die Make/Buy Strategie wird an dieser Stelle geformt und definiert. Sieht sich das Unternehmen beispielsweise eher als Integrator (Baugruppeneinkauf, Entwicklungsprojekte, Supply Chain Tier Management) oder besteht eine hohe Fertigungstiefe (Rohmaterialverfügbarkeit, Börsenhandel, Halbzeug Einkauf). Außerdem definiert sich, welche Fertigungsschritte/Prozessschritte als strategisches Wissen definiert, und somit zwingend „In House“ bleiben sollen. Fertigungstechnologien und Standorttaktung geben Hinweise auf die Logistik-, Lagerhaltungs- und Lieferanforderungen wie "Just in Sequence“ oder „Just in Time“. Dies kann besonders auf die Lieferantenstrategie Auswirkungen haben. Wichtig ist an dieser Stelle, nur die globalen Standortanforderungen zu untersuchen und nicht zu tief in die Share- und Stakeholder Bedürfnisse abzutauchen, um die Strategieausrichtung nicht unnötig einzuschränken und eventuell Potentiale zu verlieren.
Für eine erfolgreiche Adaption ist es wichtig, die Unternehmensstrategie auch dahingehend zu überprüfen, wie weit sie aktuellen Trends und Strömungen entspricht. Beispielsweise können sich im IT-Umfeld schnell Änderungen in der Strategie ergeben, die eventuell starken Einfluss auf die Supply Chain Organisation haben. Auch politische und gesellschaftliche Einflüsse, wie die aktuelle Debatte über nachhaltiges Wirtschaften und CO2 Reduktionen verlangen eine Straffung der Lieferkette hin zu kürzeren Wegen. Selbst wenn solche Themen noch nicht in die Unternehmensstrategie aufgenommen sind, jedoch als strategisch wichtig eingestuft werden, sollten diese in die Einkaufsstrategie mit einfließen.
Sind die Bestandteile aus den Unternehmenszielen abgeleitet, steht das Fundament der Einkaufsstrategie. Die kommenden Schritte bezogen auf Warengruppen, Lieferanten, Share- und Stakeholder, Ressourcen und Organisation sowie der Risikoabsicherung müssen sich innerhalb dieser Strategie bewegen.
2. Von der Basis zum Grobkonzept: Die Warengruppen Strategie
Auf Basis der Unternehmensstrategie lassen sich spezifische Vorgehensweisen für die unterschiedlichen Warengruppen ableiten. Grundsätzlich vereinfacht ein mehrdimensionaler Warengruppenaufbau diesen Vorgang. Dabei ist die Untersuchung der Dimensionen Beschaffungsart und Materialgruppe wichtig. Das hilft besonders dem nachgelagerten Schritt der Lieferantenstrategie, da diese Clusteranforderungen an die Lieferantenbasis bestimmt und so einen Teil der Lieferantenstrategie vordefiniert.
2.1 Warengruppe definiert durch die Beschaffungsart
Die Beschaffungsartstrategien konzentrieren sich auf die drei Felder Entwicklungsauftrag, Zeichnungsteil und Standard Bauteil. Je nach Beauftragungsgrad ergeben sich daraus unterschiedliche Ansätze und Strategien für die Organisation, Prozesse und Lieferantenbasis. Je nach Komplexität können noch weitere Untergruppen ausgebildet werden. Denkbar sind hir die Berücksichtigung industriespezifischen Regeln (Luftfahrt, Pharma, Automotiv, etc.) und deren Qualitäts- und Risikoanforderungen.
Der Entwicklungsauftrag oder auch 'Build to Specification' bildet die Spitze der Komplexität in der Beschaffung für Einkauf und Prozessabwicklung. Oft verbunden mit einer Entwicklungspartnerschaft und einer anteiligen Übernahme der Entwicklungskosten durch die vorgelagerte Supply Chain hat ein Entwicklungsauftrag starken Projektcharakter und benötigt multifunktionale Ressourcen (Entwicklung, Controlling, Fertigung, Einkauf,…). Tugenden des Projektmanagements wie Kontrolle der Kosten, Terminpläne und verfügbaren Ressourcen sind erfolgsentscheidend. Für die Organisationstrategie benötigt der Einkauf in diesem Fall Supply Chain Projektmanager oder dementsprechend geschulte Hybridformen (z.B. Stratege mit Weiterbildung Projekt Management). Im Bezug auf die Einkaufstrategie bieten sich Partnerschaften an, da so die Möglichkeit besteht, Entwicklungskosten durch die Lieferanten abzudecken. Im Gegenzug erhält der Lieferant langfristige Abnahmezusagen. So findet faktisch eine Abschreibung der weitergegebenen Entwicklungskosten über den Einkaufspreis statt. Vorteil ist, dass hohe initial Investitionen und Vorfinanzierungen verringert werden und die Kaptalbindung so reduziert werden kann. Nach Ablauf der Abschreibungszeit sollte darauf geachtet werden, dass der Einkaufspreis um das fehlende Element gesenkt wird.
Zeichnungsteile oder auch 'Build to Print', zeichnen sich dadurch aus, dass die Entwicklung in Eigenregie stattfindet und die benötigten Bauteile mit Hilfe von Bauteilzeichnungen beauftragt werden. Je nach Anforderungskatalog der Qualitäts-Sicherung (QA) gestaltet sich die Beauftragung mehr oder weniger komplex. Fragen wie Fertigungsprozesse, Roh- und Halbzeug-Materialdefinitionen, Fertigungs- und Material-Toleranzen, usw. müssen mit den potentiellen Lieferanten geklärt sein. Hohe Anforderungen der QA, legen wegen der komplexen Lieferantenzulassung eine Oligopol Struktur im Beschaffungsmarkt nahe. Sind die Definitionen dagegen klar und Interpretationsspielräume gering, bietet sich eine kompetitive Strategie an. In der Organisationsstrategie ist darauf zu achten, eventuell Ressourcen im Bereich 'Technischer Einkauf' zu besitzen.
Bei standardisierten Bauteilen, oder Bauteilen, die im Markt beschafft werden (off the Shelf), kann auf Basis der Standardisierung und unter Annahme, dass die Qualität über die Standardisierung gesichert ist, ein stark kompetitives Modell bevorzugt werden. Einkaufskartelle und Zusammenschlüsse können zusätzliche Volumeneffekte bieten. Genauso sollte der Großhandel nicht außer Acht gelassen werden. Händler können durch Bündelung von mehreren Kunden ähnliche Effekte erzielen.
2.2 Warengruppe auf Basis der Material- und Verfahrensarten
Die Materialgruppenstrategie konzentriert sich auf die Anforderungen aus den Materialgruppen, wie spezifische Verarbeitungstechniken, Eigenschaften der Güter (Kühlketten, Verderblichkeit), Beschaffungsmarktanforderungen (Verfügbarkeit, Abnahmekonkurrenz) und definiert darauf aufbauend die Materialgruppenstrategie.
Materialgruppen (Plastik, Metall, Glas, …) oder Herstellungsverfahren (Spritzguss-, Fräs-, Dreh-, Biegeteile) eine weitere Ebene der Warengruppenstrategie dar. Dabei ist es wichtig die Bereiche Qualitätsanforderungen, Organisationsentwicklung, Risikoabsicherung sowie der langfristigen Lieferanten- und Marktentwicklungzu zu untersuchen.
Die Qualitätsanforderungen strategisch zu analysieren und zu formulieren, bietet den Vorteil in gewissen Bereichen „Design to Cost“ Elemente in die Einkaufstrategie mit einfließen zu lassen. Für den Bereich der Materialgruppen ist es möglich, Anforderungsstandards (Kühlketten, Verfallsmanagement, Toleranzen) zu definieren, die helfen Minimalanforderungen zu umschreiben. Auf der anderen Seite hilft die Definition von Obergrenzen in der Materialanforderung ein „over Engineering“ und damit verbundene zusätzlichen Kosten entgegen zu wirken. Grundsätzlich wird empfohlen, in Entwicklungsprojekten Beschaffungsanforderungen früh mit einzubinden, um die geplanten Stückkostenkalkulationen erfüllen zu können.
In der Organisationsentwicklung stellt sich die Frage, Materialgruppen mit Commodity Managern oder Materialgruppen Managern zu spiegeln. Vorteile einer Spezialisierung in Materialgruppen ist eine stark erhöhte Markttransparenz in der jeweiligen Gruppe, ein gesteigertes technisches Verständnis im Einkauf und damit verbundene Vorteile (Stückkostenberechnungen, Verhandlungserfolge, Angebotsanalysen), sowie eine zielgerichtete Lieferantenentwicklung. Nachteilig sind die hohen Organisationskosten und die Herausforderung, Experten mit entsprechender Erfahrung zu finden oder zu akquirieren.
Alle vorhergehend beschriebenen Ansätze aus dem Bereich der Warengruppenstrategie (auch die folgenden in der Lieferantenstrategie) erfordern eine Transparenz der Daten sowie deren Aufarbeitung, Verdichtung und Visualisierung aus verschiedenen Blickwinkeln. Je nach Herangehensweise bieten sich verschiedene Techniken wie beispielsweise mehrdimensionale Daten Cubes, zielgerichtete Business Indikatoren und Auswertungen, oder auch Process Mining an. Ob diese Struktur in den individuell genutzten ERP Systemen wie beschrieben vorliegt, ist für die Strategiefindung nicht ausschlaggebend. Moderne Datenverarbeitungstechniken können solche Mängel mit überschaubarem Aufwand überbrücken. Techniken aus dem Big Data Umfeld können adaptiert und an die Fragestellungen angepasst werden, um Prozesse enorm zu vereinfachen und teilweise zu automatisieren.
Dies ist besonders hilfreich, denn strenggenommen muss die Analyse pro Beschaffungsmarkt - gegebenen falls auf globalem Level - jeweils individuell stattfinden. Vergleicht man die Erkenntnisse aus den verschiedenen lokalen Märkten und der globalen Ebene (mithilfe eines Spend- oder Warengruppen Cube) können sich diese strategisch verstärken, aber auch gegenseitig behindern, oder sogar ausschließen. Mit ausreichender Daten-Transparenz auf allen verschiedenen Ebenen lassen sich in der Regel die Vorteile sowie Stärken nutzen und die Nachteile umgehen.
3. Lieferantenstrategie
Die grobe Richtung der Lieferantenstrategie kann meist bereits aus der Warengruppenstrategie abgeleitet werden, deswegen empfiehlt es sich die Warengruppen zu erst zu untersuchen. Dabei kann und soll die Lieferantenstrategie je nach Warengruppe abweichen und individuell optimal ausgerichtet werden. Das einstellen der Zulieferkette auf die Bedürfnisse der verschiedenen Warengruppen ist der Schlüssel für eine optimierte Lieferantenstrategie.
Partnerschaften sind sehr enge Beziehungen zwischen Lieferant und Kunde. Sie erfordern einen hohen Vertrauensgrad und benötigen ein starkes Supplier Relationsship Management. Besonders bei komplexeren Baugruppenbeschaffung sind sie vorteilhaft, da sie die Möglichkeit der Entwicklungspartnerschaft mit sich bringen. Gemeint ist das Einbeziehen der Lieferanten in die Entwicklung und das Übernehmen von Entwicklungsleistungen durch die Lieferanten. So können Spezialwissen aus der vorgelagerten Supply Chain für die Optimierung und Entwicklung der eigenen Produkte genutzt und Entwicklungskosten reduziert werden. Nachteilig ist eine starke Bindung, ein monopolistischer Markt und eher langfristige Bindung der Einkaufspreise. Bei Zeichnungsteilen, Halbzeug und Rohmaterialien bieten Partnerschaften den Vorteil, eigene Prozessschritte auf die Lieferanten zu übertragen. Somit bleibt die eigene Supply Chain schmal. Auf diese Weise lassen sich zum Beispiel Logistikprozesse bis hin zur Einbringung in die eigene Fertigung an Lieferanten übertragen. Lagerhaltung und Vorhalten von Materialien durch den Lieferanten bietet die Möglichkeit, eigene Lagerkapazitäten abzubauen oder Fertigungsschritte enger takten.
Die kompetitive Lieferantenstrategie ist die Optimierung auf den Einkaufspreis. Mehrere bis viele Anbieter für dasselbe Produkt bieten, oft in Form von Auktionen und derjenige mit den besten Konditionen bekommt den Zuschlag. Moderne Software automatisiert diesen Prozess inzwischen vollständig. Diese Strategie eignet sich besonders für Waren, Dienstleistungen und Produkte, die soweit standardisiert sind, dass es keinen Unterschied macht, von welchem Anbieter diese beschafft werden. Beispiele finden sich besonders im C-Teile: ISO, NAS, MIL, oder andere standardisierte Bauteile und im Indirekten Einkauf: Reisebuchungen für Flug und Hotel, Büromaterialien wie Möbel, Verbrauchsmaterial und Kaffee. Für kleine und mittelgroße Unternehmen, die ihre Gemeinkosten schlank halten möchten, bieten sich Partnerschaften mit Großhändlern an, bei denen man ganze Warengruppen gebündelt einkauft. Der Vorteil dabei ist, die Marktmacht der Großhändler (Preis Volumeneffekte) mit zu nutzen und besonders die Einkaufsprozesse an diesen abzugeben, was wiederum die eigene Organisation schlank hält. Auf der anderen Seite nimmt der Händler Margen, deswegen lohnt sich bei großen Abnahmemengen und für große Unternehmen wieder eine hausinterne Beschaffung. Eine „Break Even“ Berechnung schafft schnell Klarheit, welche Methode vorteilhafter ist.
Der Vorteil einer kompetitiven Lieferantenstrategie ist die Risikostreuung eines Lieferausfall und eine weitgehende Unabhängigkeit von der Lieferantenbasis. Nachteilig sind die Beschränkung auf standardisierte Bauteile, der hohe Zertifizierungsaufwand bei Vergabe basierend auf Bauteilzeichnung sowie das Management der großen Anzahl an Lieferanten.
Die Strategien, enge Lieferantenbindung in form von Partnerschaft und das preisoptimierte kompetitive Modell, können je nach Risikobewertung und der Zusammensetzung des Einkaufsmarkts beliebig kombiniert werden. Denkbar sind Modelle mit oligopolen Einkaufsstrukturen, die die Vorteile der Partnerschaft nutzen, aber gleichzeitig eine Risikostreuung ermöglichen. Ähnlich sind Modelle mit Haupt- und Nebenlieferanten, bei denen der Hauptlieferant in einer Partnerschaft und die Nebenlieferanten als Backup in einem kompetitiven Modell geführt werden. Auch hier dienen die Nebenlieferanten der Risikostreuung, um bei Ausfall des Hauptlieferanten sofort eine Sekundärquelle zur Verfügung zu haben. Der Nachteil bei diesen Modellen ist, dass normalerweise die Investitionsbereitschaft der Lieferkette sinkt, je mehr Mitbewerber für eine Ware oder Warengruppe aufgenommen werden.
4. Risikoabsicherung
Auch im Bereich der Prävention und Risikoabsicherung bietet die moderne Datenverarbeitung inzwischen interessante Lösungen basierend auf Erkenntnissen aus der wachsenden Vernetzung. Beispiele sind Vorhersagemodelle, Risikio-Heat-Maps (Versagenswahrscheinlichkeiten) bis zu Echtzeit-Lieferkettenüberwachung.
Für eine zielgerichtete Risikoabsicherung ist es erforderlich, Strategien zu entwickeln, die sich in dem Spannungsfeld bewegen, wie viel Risiko die Unternehmung akzeptiert und welches Risiko für die Material- oder Warengruppe abgesichert werden sollen. Grundsätzlich bedeutet jedwede Risikoabsicherung das Aufwenden von Ressourcen oder Kapital. Dabei reicht das Risiko von natürlichen Einflüssen und Katastrophenmanagement über politische Risiken, Logistikketten (Lieferwege), Versorgungsrisiko (Materialverfügbarkeit und Rohmaterialien), Finanzrisiken durch Währung, Wirtschaft und Finanzkraft des Lieferanten bis zu lieferantenspezifischen Risiken (Produktionsprobleme, Expertenausfall, Unfälle) oder einem Ausfallrisiko des Produktes (Unfall oder Zerstörung des Artikels). Die Liste zeigt schon, dass eine individuelle Risikoevaluierung unabdingbar ist und unter Umständen bis auf Bauteilebene nötig ist. Jedoch vereinfacht und verkürzt eine Risikostrategie diesen Prozess enorm und spart somit Ressourcen und Kosten.
5. Ressourcen, Prozesse und Organisation
Es ist das Ziel jeder Lean orientierten Organisation, die Materialgemeinkosten (MGK) und somit die Aufwendungen für die Supply Chain so effektiv wie möglich zu gestalten. Deswegen lässt sich bei Überlegungen zu der Organisationsform am besten eine Top Down Kalkulation (so wenig wie möglich: kalkulatorische MGK Sätze) mit einer Bottom Up Planung (so viel wie nötig) verbinden.
Bei der Bottom Up Betrachtung werden Strategien und Planungen, die bereits in den Kategorien Warengruppenstrategie, Lieferantenstrategie und Risikoabsicherungsstrategie erstellt wurden, zusammengeführt. Die daraus resultierenden Anforderungen an das Organisationsdesign werden erfasst, in eine Planung überführt und die dafür benötigten Ressourcen definiert.
Zusätzlich sollten Erwartungshaltungen bei den Share- und Stakeholdern gesammelt und in die Planung mit aufgenommen werden. Dienstleistung ist ein Bestandteil der Supply Chain Aufgaben, und besonders dort ist es wichtig, die Erwartungshaltung und Bedürfnisse der (internen)Kunden zu kennen. Das bedeutet nicht, diese blind zu erfüllen. Es eröffnet vielmehr die Möglichkeit des Dialogs mit den Kunden, welche Anforderungen die größte Wertschöpfung haben und von der Organisation tatsächlich benötigt werden.
Das gleiche Vorgehen eines Prozess-Mapping ist auf der Schnittstelle 'Interne Zulieferer' (Entwicklungsabteilung, Planung, Projektmanagement, …) nötig. Müssen beispielsweise Daten weiterverarbeitet werden, bevor sie durch die definierten Supply Chain Prozesse genutzt werden können? In diesen Fällen ist es wichtig, Dialoge mit den internen Zulieferern zu führen, wie die fehlende Kompatibilität möglichst effizient für das Unternehmen gelöst werden kann. Ein klares und resultatorientiertes Schnittstellenmanagement wird gerne unterschätzt.
Die Schnittmengen aus Top Down, sowie aus den Analysen der Bottom Up Planung, und den Elementen, die als unverzichtbar definiert werden, ergeben so die Rohplanung.
6. Continuous Improvement und Lean als Bestandteil der Supply Chain Strategie
Die kontinuierliche Weiterentwicklung sowie der Ansatz, nicht benötigte Aktivitäten zu vermeiden, können in der Supply Chain in zwei Variationen genutzt werden. Der nach innen gerichtetem Ansatz, die eigene Beschaffungs- und Logistikorganisation kontinuierlich auf Verbesserungspotential zu prüfen, ist eine Methode, der in keiner Strategie fehlen sollte.
Komplexer ist der externe Ansatz, der dafür große Potentiale für Unternehmen, Prozess und Produkte bringt. Diese Verbesserungsprozesse aus der vorgelagerten Lieferkette bedürfen die Mitwirkung mehrerer Unternehmensteile (Entwicklung, Fertigung). Je niedriger die vertikale Fertigungstiefe ist, desto größer ist das Potential, Verbesserungen aus der vorgelagerten Supply Chain zu schöpfen. Auch im Falle einer hohen Eigenfertigungsquote, bietet die Supply Chain Potential Halbzeuge und Rohmaterial sowie Entwicklungs- und Fertigungsprozesse zu verbessern.
Bei gut integrierten Zulieferern gibt es die Möglichkeit, Bauteile und eigene Teilprodukte mit Hilfe des Fachwissens aus der vorgelagerten Supply Chain verbessert, oder in der Herstellung zu vereinfacht (Lean Ansatz) werden. Meist erstrecken sich derartige Projekte über mehrere Quartale, je nach Komplexität auch Jahre und sollten durchaus strategisch geplant sein. Je nach Ansatz mit offener Zielerreichung oder vorgegebener Effizienzsteigerung und klar gesetzter Erwartungshaltung.
7. Soll vs. Ist - Die Transformation
Nun muss noch der Ist Zustand erfasst werden. Die bestehende Organisationsform, oder fragmentierte Organisationsteile, die der Supply Chain zugeordnet werden können, sollten kartographiert werden. Eine enge Zusammenarbeit mit Fachabteilungen wie der Personal- und IT Abteilung ist zu empfehlen, denn bei der Erfassung von Ressourcen in der Supply Chain handelt es sich meist zu großen Teilen um Personal, um Software und Voll- oder teilautomatisierte Prozesssysteme. Besonders der erste Aspekt, Personalentwicklung und -veränderung, sollte mit den Anforderungen des ‚Human Change Prozess‘ in Einklang gebracht und an professioneller Unterstützung (Intern, sowie extern, wenn nötig) nicht gespart werden. Fehlende Akzeptanz der geplanten Veränderung auf den jeweiligen Ebenen Geschäftsführung, Management und Arbeitsebene führen sehr oft dazu, dass Projekte und geplante Veränderungen fehlschlagen.
Schlussendlich werden aus den zusammengeführten Elementen, die Einkaufs- und Supply Chain Strategie definiert. Aus der finalen Planung in Kombination mit der erfassten Ist-Situation und den verfügbaren Ressourcen ergeben sich die Unter- und Überdeckungen, die die Ausrichtung der Organisationsstrategie definieren. Daraus ergeben sich weiterführend der Investitionsbedarf und Einsparungs- sowie Entwicklungspläne für die Supply Chain.
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